企业并购与联盟是企业外部成长的两种基本方式，决策者应对这两种战略方式进行比较研究，通过对二者的分析、评估，从中作出适当的选择。

　　1、战略动机

　　并购有利于保障生产经营要素的专用性和创业能力全面提升，比联盟更能实现企业的长期利益。如果是为了创业能力局部地提升，或者是在某一个项目上有所突破，而不希望涉及和影响公司其他部分的运行，战略联盟更能提供灵活的组织安排。

　　2、要素特性

　　当目标生产经营要素对于企业有极重要的意义时，尽量通过并购将其置于控制之下。如果并购条件不成熟，则应尽量建立企业联盟。如果目标生产经营要素不是特别重要，选择何种外部扩张方式主要取决于风险——收益的表现。

　　3、风险收益

　　从收益方面看，并购和联盟都有利于企业取得规模经济、增加市场能力、进入受限制的市场、获取目标资源、降低新产品开发风险和成本、提高市场扩张速度。但并购一般用于避免过度竞争和实现产品差异化的手段，而采用战略联盟主要用于向合作伙伴学习和转移诀窍。

　　从风险方面看，并购和联盟都存在目标选择风险、财务风险、整合或管理风险等。但与并购相比，联盟基本不涉及股权，即使涉及股权，往往数量很少或另外成立一个法人实体，有效地隔绝了风险的传染。因此，在投资额及风险都很高的高新技术领域及企业管理能力尚属未知的领域具有突出优势。

　　4、可行性

　　法律方面，由于并购可能导致市场竞争程度降低，受到受到各国严格的《反垄断法》的监管。联盟有时也会被指涉嫌“共谋”，可能受到反垄断检查和质疑，但相对于并购而言，法律约束较为宽松。

　　财务方面，并购一般需要投入大量的资金，并购方要全面考虑支付能力、信用水平、财务杠杆、投资收益等诸多因素。而联盟大多通过契约实现整合，不涉及到大量的资金投入，财务分析较简单。当然，如果联盟需要投入大量资金时，企业需要从投资能力、投资回报、联盟伙伴现时及后续投资能力等方面进行全面分析。

　　管理方面，并购和联盟要取得成功，都要考虑战略协同、文化融合、组织形式、人力资源等问题。并购需要着重考察目标企业的协同性、债务水平、文化差异等内容。联盟则需要着重考察伙伴间的信任程度、先期关系、产权结构、战略冲突与适应性、合作意愿等内容。

　　总体看来，企业联盟虽然具有专业化、目标明确、可参加多个联盟、共担成本与风险、管理谨慎等优势，但也存在机会主义、泄露技术秘密、容易解体、伙伴同时又是竞争对手、合作伙伴之间成本和收入分配不均匀、企业控制权和独立性受到影响等风险。如果企业有充足的现金流，而合作伙伴（潜在的）业务活动对企业的核心业务很重要，且合作成本和风险增加时，可采用并购战略。

　　企业并购虽具有避免过度竞争、提升协同效应、促进资源合理配置、稳定性较强等优点，但也存在较大的风险。如，并购双方资源难以实现共享互补导致规模不经济；筹资不当影响企业的资本结构和财务杠杆；职工安置负担较大增加管理成本和经营成本；目标企业实施反并购策略增加收购成本等。在市场信息多变、竞争激烈、外界环境压力大的产业领域，企业竞争对象拥有某种核心能力，而合作成果不影响企业核心业务时，企业通过联盟战略可以用较少的初始投资进入新的市场或取得新技术。