1、联盟战略管理

 

　　外部环境的变化，要求企业联盟不断地重估联盟战略的适应性，并随着联盟的发展适时调整联盟运作方式。如果初始战略目标已经完成，联盟企业需要寻找新的共同目标，使企业联盟产生更大的价值。

 

　　2、联盟组织管理

 

　　由于组建企业联盟的目的各不相同，而且联盟的组织形式也是灵活多样的，因此对联盟的管理不能采取一个模式，应随着合作方式的不同，灵活变动以适应复杂的联盟活动。当合作范围较小时，可以设立一个单独的机构进行管理，如董事会；当合作范围扩大，联盟作业流程过于复杂时，可以设立一个管理系统进行管理。该系统可以包括合作各方CE0会议、联盟董事会、指导委员会、执行委员会以及各种项目委员会，管理行为就通过这些不同的决策层实现。

 

　　3、联盟人员管理

 

　　（1）加强联盟企业高管层的交流

　　联盟企业高管层对联盟的参与程度，体现了企业对联盟的重视程度。一定程度的企业高层参与，有利于形成联盟共同战略目标，促进企业资源对联盟的投入，鼓舞经理层和操作层的积极参与，正确评价联盟发展状况，适时做出退出联盟决策。

　　（2）审慎选拔联盟管理人

　　一方面，需要选拔有一个有能力、不偏袒的联盟管理人，融合各联盟企业的文化，听取联盟各方的意见，团结合作员工队伍，促进联盟平稳快速发展。另一方面，各联盟企业应指派一名适合的联盟经理负责本企业和联盟相关事务的管理工作。

　　（3）加强员工互访和交流

　　各联盟企业之间良好的人际关系和沟通网络，有利于冲突的解决、技术的交流和协同效应的实现。

 

　　4、联盟融合管理

 

　　（1）文化融合

　　企业联盟是以合作为基础的，而信任是企业合作的纽带。但信任不会凭空产生，只有互相尊重、积极了解其他合作方的文化，用以诚相待的态度解决联盟运行中的问题和冲突，才能培育出目标一致的团队文化和良好的合作环境。这需要联盟管理者根据联盟运行情况，建立联盟信任评审和约束体系，形成合作伙伴之间的信誉和行为机制，防止机会主义和相互欺骗，消除联盟企业间的误解和抵触情绪，在合作与竞争之间寻求最佳结合点。

　　（2）资源融合

　　在联盟成立初期，各合作企业已就投入联盟的资源及其估值达成了一致意见。但在联盟运行过程中，要对资源的到位及融合情况进行持续的管理。当合作企业投入的资源不足或质量较低时，联盟管理者应采取适当的措施督促其改正；当联盟的资源正常运转时，需要根据资源的贡献度，合理确定利益分配方案，促进资源的进一步融合；当联盟的战略发生变化时，联盟管理者应对合作企业提供资源的特点和适合度进行重估和调整。

　　（3）能力融合

　　联盟的价值除了实现某种规模效应之外，更能通过学习，提升各自的创业能力。企业应把握联盟中的学习机会，确定明确的学习目标。在联盟初期，人力资源部门就要通过岗位分析，明确联盟企业之间的学习领域及控制方式。在此基础上，联盟管理者应设计一定的激励措施，鼓励联盟企业之间除了必要的技术秘密外，尽量减少对知识的过度保护，创造一个互相信赖、信息共享的学习环境。但在这个过程中，合作各方应做好信息交流的详细记录和报告工作，固化学习的成果，防止信息流失。

 

　　5、联盟竞争管理

　　

　　（1）企业联盟不得以排挤竞争对手为目的，以低于成本的价格销售商品。但有下列情形除外：销售鲜活商品；处理有效期限即将到期的商品或者其他积压的商品；季节性降价；因清偿债务、转产、歇业降价销售商品。

　　（2）企业联盟销售商品，不得违背购买者的意愿搭售商品或者附加其他不合理的条件。

　　（3）企业联盟不得串通投标，抬高标价或者压低标价。投标者和招标者不得相互勾结，以排挤竞争对手的公平竞争。

　　（4）企业联盟不得相互串通，操纵市场价格，损害其他经营者或者消费者的合法权益。

　　（5）企业联盟不得对具有同等交易条件的其他经营者实行价格歧视。