企业文化是由企业员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展。它贯穿于企业生产经营活动之中，深入到全体员工心灵深处，指导其日常工作。两个不同特质的文化在价值观取向、经营观念、经营制度和工作程序等方面存在一定差异，重组双方在相互接触、交流时很容易产生撞击、对抗和竞争。如，经营理念和经营方式的冲突、价值观念方面的冲突、利益分配方面的冲突、人事制度的冲突、管理制度的冲突等。如果重组后的新企业不能妥善化解文化冲突就会导致人际关系紧张、管理失效、沟通中断、人员流失，甚至非理性的反应，威胁到重组方的整个运作效率和价值创造。为了尽快形成和谐的工作关系和强烈的组织认同感，重组后企业需要选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组建文化整合领导小组，识别企业文化的差异和距离，选择合适的文化整合模式，发掘吸收各种文化的优势与长处，相互融合，尽快建立一种更为强劲的企业新文化。根据重组双方企业文化变化的程度以及重组方获得的企业控制权的深度，重组后企业可以选择以下几种文化整合模式：

　　1、吸纳式

　　即重组方将自身文化导入到目标企业，被重组方完全放弃原有的价值理念和行为假设，重组方获得完全的企业控制权。该模式整合速度较快，效果明显，但难度很大。适合于重组方的企业文化非常强大且极其优秀，能赢得目标企业员工的一致认可，同时被重组方的原有文化又很弱，且完全出于被动地位的情况。实施过程中，不应全盘否定目标企业的文化，加强与员工的交流，强调团队精神，激发员工的工作积极，尽可能地消除目标企业员工可能产生的仇视和抵制心理。

　　2、融合式

　　即重组双方组成新企业后，重组双方进行有机融合，形成一种新文化。该模式往往使原有的文化功能更齐全，结构更完善，文化分歧和冲突比较少，整合阻力较小，但整合速度慢，整合风险和成本较大。适合于重组双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。如，强强联手或弱弱组合。实施过程中，应相互尊重，积极交流，促进文化传播和融合。切忌急于求成，以我为主，极力避免两败俱伤的情况。

　　3、保留式

　　即重组完成后，重组双方各自原有文化基本不变动，仍然在文化上保持独立。该模式对重组方的文化变化要求很少，也是目标企业最容易接受的一种方式。但目标企业通常取得较大的经营自主权，重组方将难以对目标企业进行最有效的控制，具有很高的管理风险。适合于重组双方都具有较强的优质企业文化，文化整合的难度和代价较大，同时，重组后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突的情况。实施过程中，应注意避免员工接触过程中的文化冲突和对目标企业的有效控制。

　　4、消亡式

　　即被重组方既不接纳重组方的文化，又放弃了自己原有文化，员工之间的文化纽带和心理契约破裂，价值观和行为也变得混乱无序，从而处于文化迷茫状态的整合情况。该模式对重组方文化影响较小，但目标企业几乎承担了全部风险。适合于目标企业拥有很弱的劣质文化，重组方能够掌控局面，希望对重组后企业的文化进行重塑或重组后分拆出售的情况。实施过程中，注意及时重塑目标企业文化，避免出现激烈的文化冲突、管理混乱和市场份额缩小等文化整合失败的现象。