案例回放：

　　1956年，18家养殖户成立甲公司，向市场提供鲜奶。1964—1983年期间，甲公司先后研制出全脂甜奶粉、喷粉生产线、强化麦乳精、颗粒麦乳精和婴儿配方奶粉，企业获得初步发展。随着婴幼儿奶粉市场的逐步成熟以及产品结构的不断完善，甲公司产品出现供不应求的局面。1986年，甲公司率先创造并推广“奶牛下乡、牛奶进城”的城乡联合模式，完善“公司+基地+农户”饲养模式，解决了制约发展的奶源问题，实现了企业的第一次飞跃。到1993年，甲公司奶粉产销量已跃居全国第一位，但面对供不应求的市场形势，企业的生产能力再次达到极限。为此，甲公司实施品牌运营及集团化战略，通过资本运营实现了稳步的低成本扩张，一举成为我国乳品企业中干乳制品、谷物食品、液体乳、酸牛乳、乳饮料五大类产品齐全的龙头企业。2006年，甲公司与全球最大的乳品制造商之一的新西兰乙公司成立合资公司，开始实施国际创业战略。到2007年，甲公司连续15年实现奶粉产销量全国第一，酸牛奶和液态奶的产销量分别位居全国第二和前三名，拥有“国家免检产品”、“中国名牌产品”、“中国驰名商标”等称号，“新一代婴幼儿配方奶粉研究及其配套技术的创新与集成项目”获得2007年度国家科学技术进步奖二等奖，总资产达15.61亿元，品牌价值达149.07亿元，成为“中国500强企业”和“中国500个最具价值品牌”之一。2008年9月，甲公司生产的婴幼儿奶粉中被查出含有化工原料三聚氰胺，导致中国各地多名服食受污染奶粉的婴幼儿患上肾结石。2009年1月，甲公司董事长、总经理丙某因触犯生产、销售伪劣产品罪，判处无期徒刑，剥夺政治权利终身，并处罚金人民币2468.7411万元。2009年2月，甲公司正式破产。

　　案例精解：

　　西方企业管理理论先后经历了古典管理理论、行为科学理论和现代管理理论三个时期。20世纪60年代，随着市场竞争日益加剧，企业管理由生产管理向经营管理转变，企业开始重视市场的变化，并加强对竞争环境和竞争对手的分析。同时，随着生产力的发展，企业规模和经营范围不断扩大，资金需求急剧膨胀和企业资金有限的矛盾日益突出。企业需要应用科学的方法对事业构成作出选择，并形成一个整体的、综合的发展规划，企业战略管理理论的影响力越来越大。

　　一般认为，传统战略管理是依据企业内、外部环境及其变化来制定、实施、评价战略的过程，其核心任务就是说明企业存在的理由。相对于生产运营管理的职能性、内部性、常规性、生产性和保守性而言，传统战略管理具有整体性、外部性、长远性、竞争性和变革性等特点。但传统战略理论在研究企业战略时，通常从确定性环境出发进行战略分析和评价，减弱了其实用效果。如，SW0T分析框架、BCG矩阵和“五力模型”等传统战略通用工具和技术的分析前提都是假定整个产业结构和企业环境是稳定的、可识别的过程，因而在制定战略时局限于静态分析，缺乏对主、客观因素所促成的能动性和不确定性研究。

　　但企业战略往往涵盖3—10年的发展问题，所有对战略制定、实施和控制有重大影响的要素都极具能动性和不确定性特征。尤其20世纪以来，市场结构的转换、产业结构的升级、政府政策的更迭等因素使企业经营所面临的外部环境更具动态特征和不确定性。同时由于科学技术的迅猛发展以及全球文化碰撞和融合的加深，企业也面临更多内部的能动性和不确定性因素。企业所处的环境和面临的信息日渐呈现出“能动性”和“不确定性”的特点，使企业战略制定和实施往往伴随着模糊性、不连续性和高风险行为，企业战略目标往往难以实现，甚至使企业在战略实施过程中遭受灭顶之灾。进入20世纪90年代以来，发生了多家国际、国内大公司战略失败的事件。从英国巴林银行的倒闭，美国安然、安达信、世通等企业的破产、肢解、倒闭，日本八佰伴公司和香港百富勤公司的破产，美国雷曼兄弟、华盛顿互助银行、通用汽车、克莱斯勒申请破产保护，美林证券被美国银行收购，房立美和房地美被美国政府接管；到国内银广夏的摘牌，德隆系的坍塌，中航油的巨额亏损，爱多、三株、巨人、秦池等企业的破产倒闭，三鹿奶粉事件和黄光裕的牢狱之灾，都显示了传统战略管理的局限性和对全新战略管理的迫切需求。

　　本案例中，甲公司以其清晰的发展战略、极强的创新精神，抓住我国乳品行业快速发展的历史机会，一举成为我国乳品行业龙头老大，其资产和品牌成为业内翘首。但一次产品危机，则让50多年成就的竞争优势在几个月内轰然倒塌，也造成了整个中国乳品行业的信任危机。表面看，甲公司奶粉事件的发生是奶农的唯利是图、企业的流通渠道冲突及管理失控、政府及社会监管的缺失等原因导致的，但其产生的根本原因在于传统战略的局限性。