案例回放：

　　1997至2001年期间，甲投资公司以产业整合为口号，依托控股的三家上市公司，先后收购了数百家企业，形成了以食品饮料加工、汽车配件、电动工具、水泥为支柱的大型企业集团。2001年7月，面对中国股灾，甲投资公司通过并购进入更多实业领域。以这些目标企业为载体，甲投资公司套取了大量借贷资金，有效改善了三家上市公司基本面。但由于整合不力，其他非上市企业不但没有形成稳定的现金流，而且坏账规模越来越大。2003年，政府意识到甲投资公司快速扩张的风险，开始采取一些措施限制其进入某些产业，同时加大了限制违规资金进入证券市场的力度。为了缓解债务压力和政府限制，甲投资公司不得不进行密集的股票质押，导致市场信心逐渐散失。2004年4月，甲投资公司涉及的所有股票都大幅下跌，下属子公司及关联企业也快速分离，打造多年的产业链瞬间瓦解，最终被乙资产管理公司整体托管。

　　案例精解：

　　并购方都希望通过并购实现企业的效益增长和创业能力的提高，但并购失败的案例却比比皆是，并购后整合不到位是其主要因素之一。并购整合，是指并购方获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后，对生产经营要素进行系统性安排，以便创造和增加企业价值的过程。并购整合是一项系统工程，涉及到企业各种要素。如，所有权、经营权、抵押权、质权、专利、商标、著作权、发明权、购销、租赁、承包、借贷、运输、委托、雇佣、技术和保险等诸多方面。这些要素又可分为战略整合、资源整合、能力整合和文化整合四个方面，只有将它们有机地结合起来，才能形成一个资源共享、优势互补、协调统一的运作体系，从而实现并购双方的价值提升目标。

　　本案例中，甲投资公司通过并购实现了超常规发展，但并未通过有效整合形成核心创业能力。当资金链断裂后，甲投资公司整合的企业既不能为其带来足够的现金流，也不愿和其一道共度难关，最终导致集团的崩溃。所以，并购方通过资本运营获取目标企业以后，如果不能对实体要素进行有效整合，就难以形成新的创业优势，并引发各种大企业病，造成规模不经济。