案例回放：

　　1994年5月20日，甲股份有限公司在上交所上市，是当时中国最大的铣床生产及出口基地。之后几年，公司由于经营不善出现连年亏损，1998年6月被上交所列为ST股票。1998年，公司通过股权转让和资产置换，引入乙技术进出口公司和割草机项目。重组后，公司业绩快速增长，2000年获准增发。2001年，受割草机市场需求萎缩影响，公司业绩大幅下滑。2002年，再次列为ST股票。2006年，面临退市破产。在政府支持下，公司通过债务重组度过危机。2008年摘掉长达6年的“特别处理”帽子，并形成了机床、房地产、创业风投的发展格局。多次重组和政府扶持并未改变公司主营业务的疲软状态，2010年股价狂泻，主力资金大肆出逃，公司再次面临四面楚歌的困境。

　　案例精解：

　　随着科技进步和全球经济一体化步伐日益加快，传统产业结构受到强烈的冲击，企业生存的内外环境的变动趋于加快。企业要在这种变动的环境中保持创业优势，就必须不断地及时进行生产经营要素再组合。企业重组就是要素再组合的一种手段，企业通过重组可以获取战略机会、优化资源配置、化解企业危机、增加创业价值。自本世纪90年代以来，世界范围内企业重组浪潮接连不断，我国也先后上演了一幕幕重组“大战”。但重组适用条件苛刻、涉及面极广、整合难度较大，能够实现重组预定战略目标的案例为数不多，有的甚至成为侵吞国有资产、侵占投资者利益的工具，最终把有些企业带入绝境。

　　导致重组失败的原因很多，但战略审计失误和重组方案选择不当是重组失败的首要因素。我国很多企业在重组前没有进行全面的战略审计，不能正确识别市场的不确定性和企业核心创业能力。而是从短期利益出发，希望通过重组寻求快速脱困、迅速做大的捷径，草率地将企业推上了一条“不归路”。而对重组方案匹配度及其实施条件的忽视和漠视，进一步提升了重组失败风险。

　　重组失败不但会给企业带来不可估量的损失，决策者也将承担相应的责任。如，我国法律规定：董事、监事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程的规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任；股份有限公司董事会的决议违反法律、行政法规或者公司章程、股东大会决议，致使公司遭受严重损失的，参与决议的董事对公司负赔偿责任；上市公司董事、监事和高级管理人员在重大资产重组中，未履行诚实守信、勤勉尽责义务，导致重组方案损害上市公司利益的，责令改正，采取监管谈话、出具警示函等监管措施；情节严重的，处以警告、罚款，并可以采取市场禁入的措施；涉嫌犯罪的，依法移送司法机关追究刑事责任。

　　合伙人对法律规定或者合伙协议约定必须经全体合伙人一致同意始得执行的事务擅自处理，给合伙企业或者其他合伙人造成损失的，依法承担赔偿责任；不具有事务执行权的合伙人擅自执行合伙事务，给合伙企业或者其他合伙人造成损失的，依法承担赔偿责任。

　　本案例中，甲公司在政府的推动和扶持下，经多次重组虽起死回生，甚至一度成为重组成功的典范。但由于重组战略不明晰，主业核心创业能力一直未能有效提升，持续发展能力难以得到投资者认可，最终成为“扶不起的阿斗”。