案例回放：
1966年，甲企业成立于美国，以其独特的“大型家电专业店+连锁经营”商业模式发展成为全球最大的家用电器和电子产品零售商。从2002年下半年起，甲企业开始全球布局。2003年，甲企业在中国上海设立办事处，到2005年，甲企业在中国的采购量占其全球采购的72%，并开始在中国寻找门店资源。2006年5月，甲企业收购了中国江苏乙电器公司，并实施双品牌战略。2007年1月，甲企业在上海开出第一家门店后，先后有9家开张营业。其中6家位于上海，杭州、苏州和北京各有一家。经营期间，甲企业在中国一直坚持源于美国的商业模式，实施差异化竞争，但经营业绩和开店速度都不理想。2011年2月，甲企业宣布退出中国市场，其在中国的经营业务整合到旗下中国江苏乙电器公司的品牌之中。
案例精解：
创业模式，是指创业者把握创业机会，获取价值增值的基本逻辑系统，即创业者为了实现创业价值最大化，通过要素整合形成核心创业能力，实现价值增值的整体解决方案。创业模式一般包括价值目标、价值形成和价值分享三个方面。在市场千变万化、竞争日益激烈的今天，创业者要想脱颖而出发展壮大，必须设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的创业模式。如，百度的竞价排名，蒙牛的虚拟经营，国美的多成分系统模式，海尔的专注服务，联想的多元经营，李宁的运动员品牌经营，娃哈哈的渠道联营等。
创业模式的创新属于创业最本源的创新，它贯穿于创业的整个过程。创业者需要全面思考创业中的诸多问题，从价值目标、价值形成和价值分享三个方面构建创业模式体系，使创业实现创业模式突击和创业超常规发展。
本案例中，甲企业以其独特的“大型家电专业店+连锁经营”创业模式获得了快速发展。该模式将目标市场定位于高端顾客，以“体验式营销”、“非佣金制销售”、“自有品牌销售”等方式形成价值，并以“经销商制度”和“全方位服务”和厂商及顾客实现价值分享。甲企业的创业模式在美国获得了空前的成功，但在中国却遭遇尴尬的败局，主要原因在于其商业模式难以适应中国特有的商业生态。
从价值目标看，甲企业在企业使命、市场定位方面和竞争对手都存在较大的差异，具有一定的生存空间和发展潜力。但甲企业忽视了中国还是一个发展中国家的现实，能够满足其商业模式的目标市场规模太小，无法支撑甲企业的运营成本。在全球经济不景气的背景下，中国目标顾客的增长速度也不容乐观，难以实现甲企业在中国的规模扩张。
从价值形成看，甲企业具有中国本土竞争对手难以企及的资源优势和管理能力，形成了较强的核心创业能力。但甲企业忽视了中国特有的社会文化环境，使其核心创业能力失去了用武之地，并为其所累。
门店选址方面，甲企业的超级门店改变了传统家电零售商拥挤凌乱的购物环境，这样既可以汇集众多品牌的商品，为顾客提供选择上的便利，又大大降低了经营成本，取得竞争上的价格优势。但由于单个门店规模较大，一般远离店铺租金昂贵的中心商业区。考虑交通及购买习惯等因素，甲企业在中国则不得不选择场租昂贵的人流重地，这样不仅提高了单店运营成本、减缓了连锁经营速度，也削弱了对顾客和厂商的议价能力。
营销方式方面，甲企业以仓储式陈列、非佣金制销售和专家服务为重点的体验式营销改变了传统家电零售商按厂家品牌陈列产品、店中店销售和价格竞争为主的营销方式。它强调购物环境的舒适性和品牌竞争的公平性，有利于顾客和员工通过店内体验构思最适合自身的产品组合方案，满足顾客购买全过程的个性需求。在北美，甲企业通过“体验式营销”不仅锁定了高端顾客，而且可以弱化产品品牌、提升自有品牌、促进组合购买、收取增值费用。但由于中国消费者对家电产品及其品牌的认知能力较弱，在没有导购员引领和指导的情况下，还难以自己进行品牌比较和产品选择。而甲企业通过自己雇佣和培训的店员为顾客提供没有偏见的导购服务及知识性增值服务，虽然也可以协助顾客进行消费决策，但在信用体系不健全、单品购买较多、喜欢热闹从众的消费环境中，容易使顾客产生“引诱”购买的心理感受，难以实现体验式营销的功能。
供应商关系方面，甲企业通过经销商制度获得卖场的主导权，改写了中国家电供应商通过“固定租金+销售额分成”掌握了大部分卖场主导权的渠道关系。这种渠道关系更有利于一线大品牌的产品销售，缺乏竞争力的二、三线品牌则难以在甲企业实现突围，这必然导致甲企业卖场以价格昂贵的外资产品和自有品牌为主。但中国家电行业品牌众多，产品的差异性较小，品牌定位模糊，大多数顾客消费能力有限，品牌忠诚度较弱，致使甲企业出现规模扩张缓慢、一线品牌流失、本土品牌抵制、运营成本高企的尴尬局面。
从价值分享看，甲企业通过体验式营销和经销商制度赚取买卖差价，并形成特有的与顾客、供应商、股东和社会的价值分享模式。顾客方面，该模式能够满足顾客体验、自由、个性和私密的消费需求，但难以适应中国消费者侃价、从众、热闹等消费习惯；供应商方面，该模式有利于供应商尽快实现销售，收回成本，但掐断了家电制造商分享销售环节剩余收益的渠道和市场协同的可能，难以适应中国制造环节日趋微利的时代特征；股东方面，甲企业开拓了一个巨大的潜在市场，但高昂的单店成本、微弱的利润空间和缓慢的成长速度难以获得上市公司股东的长期接受和持续支持；社会方面，甲企业的商业模式为我国提供了一种全新的样板，有利于激发国内电器零售商加速探索新的商业模式。但甲企业没有探寻到既符合中国现有商业生态，又富于创新的商业模式，最终的败退不仅使广大员工承受着失业的阵痛，广大消费者也减少了一种可行的选择。